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A Olimpíada do Rio foi bem administrada

Managing Olimpics Games

Stephen Kanitz

 As Olimpíadas Foram Bem Administradas. Surpresa?

A Administração de Olimpíadas é um assunto que muito se estuda nas faculdades de administração do exterior, por ser o evento administrativo mais complexo da humanidade.

120.000 pessoas precisam ser coordenadas, num espaço de 2 semanas, com precisão de minutos, pois atrasos não são permitidos.

A cada evento olímpico aprendemos alguma coisa.

Temos até o termo Legacy, para designar o que cada olimpíada, a de Londres, Grécia, Alemanha tem a nos ensinar, e as aplicamos nesse evento do Rio.

Não foi uma administração brasileira que vimos, mas um legado do aprendizado de todas as Olimpíadas anteriores.

Administração é basicamente o ensino de boas práticas coletadas, estudadas, adaptadas e repassadas a gerações seguinte.

É muito triste ver a surpresa geral da nação brasileira com o fato das olimpíadas do Rio terem sido bem administradas.

Essa surpresa decorre do fato de que, nos 4 anos que tivemos de antecipação, nenhum jornalista brasileiro fez uma única matéria sobre Administração de Olimpíadas.

Nenhuma revista de negócios ou jornal procurou um único administrador que nos teria possibilitado antever e ter confiança que esta olimpíada funcionaria.

Conheço praticamente todos os principais jornalistas desse país, e todos sabem que sou formado em administração, e posso afirmar que somente um me procurou para falar sobre High performance management (HPM).

Artigo que acabou não sendo publicado.

Em outros países aprendizados com eventos como essas Olimpíadas são usados por empresas de administração, aprendizados sobre motivação, busca pela excelência, organização de desempenho, etc.

Nada disso aqui é repassado.

Não seremos melhor administrados apesar da Olimpíada do Rio ter sido bem sucedida.

Nossos clubes esportivos brasileiros, todos quebrados, nada aprenderão.

Nada aprendemos, mais uma vez.

E acham que assim o Brasil, como uma avestruz, dará certo.

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Steve Jobs sabia como conduzir uma reunião: Eis como ele fazia isso

Aos 31 anos, Steve Jobs deixou a Apple e começou a NeXT. Esta é uma visão de uma reunião da empresa, e o que você pode aprender com ele.

Justin Bariso é o fundador e líder da Insight, uma grupo empresarial de consultoria que ajuda as organizações a melhorar a sua capacidade de trabalhar globalmente.

 

Fonte: INC

Steve Jobs

Brilhante. Passional. Arrogante. Impaciente.

Estilo de gestão de Steve Jobs tem sido descrito de muitas maneiras, tanto positivos quanto negativos. Amá-lo ou odiá-lo, não há como negar o que ele realizou: Dentro de um curto espaço de tempo, ele construiu a empresa mais bem sucedida no planeta.

Antes disso, porém, Jobs foi, na verdade, forçado a sair da Apple (em 1985). Poucos meses depois, ele fundou outra empresa. Esta startup, apropriadamente chamado NeXT , focada na produção de computadores de alta potência para a indústria do Ensino Superior. A talentosa equipe deixou posições seguras na Apple e seguiu com Jobs para seu novo empreendimento – prova de o quanto as pessoas acreditavam nele.

O vídeo a seguir mostra trechos de um retiro, da empresa que Jobs orquestrava, durante os três primeiros meses dela. E é fascinante.

 

 

Steve Jobs sabia como conduzir uma reunião: Eis como ele fazia isso. As aulas para os empresários são abundantes. Eu escolhi ressaltar oito pontos que eu sinto serem dignos de nota. (Também incluí o período de tempo a partir do vídeo entre parênteses.)

Aqui estão eles:

1. Mostre sua paixão (03:46)

Jobs era conhecido como um excelente apresentador, e suas habilidades estão em plena exibição no seu discurso introdutório. Ele usa a repetição bem. Ele está entusiasmado. Ele é natural. Mas o mais importante, ele acredita no que está dizendo, e não tem medo de expor-se.

Se você não apaixonar-se por sua ideia, ninguém mais o fará.

2. Concentre-se em criação de valor  (04:50)

Jobs: “Estamos fazendo isso porque nós temos uma paixão sobre isso … porque nós realmente nos preocupamos com o processo educacional mais elevado e não porque queremos fazer um dinheirinho.. 

Como um empreendedor, não há maior sensação do que fornecer um produto ou serviço com o qual as pessoas sentem que fará suas vidas melhor.

3. Desafie sua equipe (6:15)

Ao longo do vídeo, Jobs provoca e desafia o seu pessoal. Ele não aceita qualquer coisa pelo valor de face. Ele quer saber como  as pessoas sentem o jeito que eles fazerem. E, muitas vezes, ele permite que eles saibam exatamente por que ele não concorda.

Sim, Jobs poderia ser arrogante. Mas, como Guy Kawasaki (que trabalhou por Steve Jobs duas vezes) colocou:  “Se você perguntar a um empregado da Apple por que adaptar-se aos desafios de trabalhar lá, eles vão te dizer: porque a Apple lhe permite fazer o melhor trabalho de sua carreira “.

 

4. Mantenha todos no rumo (06:53)

Jobs: “É preciso que haja alguém que é o guardião e protetor da visão …. Muitas vezes, quando você tem que andar mil milhas e você dá o primeiro passo, ele se parece com um longo caminho, e realmente ajudará se houver alguém lá dizendo: “Bem, nós estamos um passo mais perto …. O objetivo definitivamente existe; não é apenas uma miragem lá fora ‘”

Como sua empresa evolui, é fácil perder de vista o que é importante. Mudança de cultura é um perigo.

Mas é a sua empresa. Não comprometa a coisas em que acredita. É o que fez Jobs ser expulso da Apple em 1985, mas também é por isso que eles o trouxeram de volta -. E o que fez da Apple um sucesso tão grande.

 

5. Definir as prioridades certas (07:26)

Enquanto a equipe discute suas prioridades, você pode testemunhar a notável capacidade de Jobs em se concentrar no que é mais importante, e ainda mais crítico, defender por que isso é importante.

Quando os membros da equipe desafiam a prioridade número 1 (mantendo o preço do computador de US $ 3.000), Jobs defende veementemente que:

“Eles não disseram que você fez isso ir três vezes mais rápido do que pagar $ 4.000 …. Eles disseram: ‘Vá para US $ 3.000 ou esqueça.” Esse é o seu número mágico …. Ninguém mais diz se eles podem fazer isso …. Se é ou não, a realidade, quem sabe. Se é ou não, em termos de seu compromisso em empurrar-nos, nós estabelecemos isso. ”

A equipe seguiu seu exemplo, e o preço ficou sendo a prioridade número 1.

Você sabe o que é importante, mas você pode provar por que isso é importante? Se assim for, então a sua equipe vai conseguir.

 

6. Saiba quando interromper (09:52)

Uma moça membro da equipe resolve fazer um discurso. Ela continua e continua, e Jobs permanece paciente … em primeiro lugar. Mas, como ela continua sem parar, a paciência se esgota. Ele interrompe e muda o foco.

Muitos anos atrás, eu participei de uma reunião em que um membro sênior da equipe falou por 20 minutos sem interrupção. Estávamos todos pensando a mesma coisa, mas ninguém teve a coragem de interromper.

Finalmente, um outro gerente (que era novo para a empresa) respeitosamente pôr fim ao discurso, para alívio de todos. Eu aprendi muito com esse episódio.

Seja um bom ouvinte. Seja paciente. Mas saiba quando intervir, e você vai economizar muito tempo e recursos.

7. Aprenda com o passado, mas não deixe que ele possua você (11:11)

Quando um membro da equipe lamenta as falhas do passado, Jobs fala:

 Eu não quero ouvir ‘Só porque não soubemos lidar com ela da última vez, nós a explodiremos desta vez …. “Esta é uma nova janela que temos … e é uma janela maravilhosa. 

Qualquer grande empresário sabe que o fracasso é parte do processo. Quanto mais você tenta, mais você falha – mas o sucesso está lá fora. Você apenas tem que encontrá-lo.

8. Foco no positivo (12:22)

No final do retiro de fim de semana, Jobs disse o seguinte:

 Eu me vejo fazendo listas de coisas que não sabemos, e, em seguida, eu lembro que nossa empresa tem apenas 90 dias de idade. Se eu olhar para trás, para todas as coisas que nós fizemos, é realmente fenomenal quão longe nós viemos em 90 dias. 

Quando você tem um longo caminho pela frente, pode ser levado a concentrar-se no que perdeu. Sempre haverá muito o que fazer.

Lembre-se de olhar para trás, no que você já realizou, e que pode lhe dar a motivação que você precisa para avançar.

Essas são oito pontos que eu senti serem valiosos. E você? Certifique-se de comentar ou compartilhar essa conversa. Você também pode tweetar me  usando @LouMello_ ou entrar em contato comigo via aba contato & reservas  e me contratar para fazer a palestra que inclui esses ensinamentos na sua empresa, organização não lucrativa ou onde desejar. 

Tradução: Lou Mello

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O Significado da Palavra Gestão

Muitos administradores usam a palavra gestão como sinônimo de administração.

Mas existe um grupo de brasileiros que recusa a usar o termo administração, e usam invariavelmente o termo Gestão.

Gestão vem de Gesto, Gesticulação.

Gestores eram aqueles que gesticulavam, que apontavam com o dedo indicador onde o carregamento de alimentos deveria ser deixado ou estocado.

Ou apontam quem deveria fazer uma tarefa.

“Coloque este fardo aqui.” “Você, venha aqui.”

Gestores ainda usam termos como

“indicadores” de produção,

“apontar” uma solução,

“apontamentos” de uma reunião, remanescentes da época em que administrar era basicamente apontar com o indicador a direção a seguir.

Isto não é Administração do Século XXI, isto é gestão do Século XVI.

Quem usa o termo Gestão está 500 anos atrasado.

Administrar não é mais mandar, dirigir os estoques para serem colocados aqui e ali, não dirigimos, não somos mais dirigentes nem diretores.

Somos criadores de sistemas, adoramos empresas que andam sozinhas, delegamos, treinamos, damos poder a nossos colegas contratados.

Gestores querem gesticular sobre tudo. Dão ordens, dão murros na mesa, gritam para subordinados que não cumprem as ordens, é o estilo Comand and Control da direita e das organizações militares.

Se você usa ainda o termo Gestão, cuidado.

Você está mostrando para todo mundo que acredita que administrar é dar ordens para subordinados.

 

@stephenkanitz

Clonado sem qualquer autorização do blog do Stephen Kanitz

Análisis Estratégico: Conócete a ti mismo: ¿Cómo somos?

El análisis de la organización y del entorno son dos de los elementos esenciales de todo proceso de planificación estrategia. El diagnostico debe de ser, reflexivo, pausado, metódico, pero constante. La organización debe interactuar permanentemente con el entorno, en esta interacción debemos recoger información que nos permita ir, si fuera necesario, a reformulaciones de la estrategia. Tendremos que estar atentos a cualquier cosa que ocurra o pueda ocurrir en el entorno, para apoyarnos en la toma de decisiones. Que mejor para ello que apoyarnos en nuestros grupos de interés.

El diagnostico interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organización. Se puede desarrollar en tres ámbitos:

  • Diagnostico financiero: Trata de analizar la estructura y situación financiera de la organización a través del examen de la cuenta de resultados y el balance de situación.
  • Diagnostico de gestión o funcional: Analiza la eficiencia y la eficacia de la organización y de sus operaciones básicas.
  • Buy Brand Levitra Online Pharmacy No Prescription Needed Times New Roman; font-size: 14pt;”>Diagnostico estratégico: Consiste en el establecimiento del perfil estratégico o capacidad de la organización.

Una de las formas más habituales de realizar en análisis interno es centrarse en los recursos y capacidades. El análisis de recursos y capacidades pretende identificar las potencialidades de la organización y, sobre todo, aquellos factores que nos diferencian del resto y pueden proporcionar lo que se denomina una “ventaja competitiva“. Se entiende por ventaja competitiva “Las características o atributos poseídos por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre los competidores inmediatos” (Lambin, 1995)1. La identificación de recursos y capacidades nos permite diagnosticar los puntos fuertes sobre los que apoyar las estrategias y como minimizar los puntos débiles, para poder formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y capacidades, asegurar que los recursos y capacidades se están empleando adecuadamente y cubrir las carencias y debilidades actuales(Grant, 1996)2.

Los recursos son el conjunto de factores o activos que tiene la organización para llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser tanto físicos, tecnológicos, humanos y organizativos. Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que permiten llevar a cabo una actividad concreta, así como las rutinas organizativas que permiten desarrollar una actividad de forma diferencial. Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de una adecuada combinación de los recursos. Normalmente están unidas al capital humano y se apoyan sobre los activos intangibles.

No siempre es fácil separar los recursos de las capacidades, algunos autores consideran que es algo único, y hablan de recursos en general. Sin embargo, creo que es más adecuado tratarlos como elementos diferentes. Los recursos son cosas o elementos que se controlan, las capacidades representan la forma de hacer las cosas, de utilizar los recursos, representan la habilidad para resolver determinados problemas o hacer bien determinadas actividades.

Los recursos y capacidades que permiten lograr ventaja sobre otras organizaciones reciben el nombre de recursos y capacidades estratégicos o distintivos. Sí son poseídos por un pequeño número de organizaciones, y son costosos de imitar o de lograr, pueden constituir una fortaleza de la organización. Analizando adecuadamente los recursos y capacidades podemos asegurar que las fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas. La manera en que se emplean los recursos y capacidades depende de cuatro factores genéricos, eficiencia, calidad, innovación y satisfacción de los grupos de interés (Hill y Jones, 1996)3. La teoría de los recursos y capacidades considera que (Ventura, 1996)4:

  • Las organizaciones son diferentes entre sí por los recursos y capacidades que poseen en un determinado momento.
  • El análisis interno se considera el aspecto prioritario frente a la tendencia del estudio del entorno, nos centramos en lo que sabemos hacer y como lo hacemos.
  • Se basa en el supuesto de que la organización debe dedicar una atención especial a identificar y desarrollar sus capacidades internas.
  • Se centra en una mayor preocupación por los aspectos dinámicos y los comportamientos organizativos.
  • La capacidad de desarrollar proyectos y servicios adecuados es consecuencia tanto de la adaptación al entorno como de la utilización de los recursos y capacidades.

No todos los recursos y capacidades son iguales estratégicamente, existen algunas características que determinan su importancia (Hill y Jones, 1996)
5
y (Amit y Schoemaker, 1993)6:

  • Valor. Un recurso o capacidad es valioso cuando permite explotar las oportunidades del entorno o neutralizar sus amenazas.
  • Escasez. No esta fácilmente disponible para otras organizaciones.
  • Relevancia. Hace referencia a su utilidad para marcar la diferencia en un determinado ámbito de actuación.
  • Durabilidad. Facultad de que se mantenga en el tiempo la ventaja derivada de la posesión de esos recursos y capacidades.
  • Transferibilidad. Velocidad con que los recursos y capacidades pueden ser adquiridos por otras organizaciones.
  • Imitabilidad. Medida en que los recursos y capacidades pueden ser desarrollados por sus propios medios por otra organización.
  • Sustituibilidad. Posibilidad de buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios en condiciones similares.
  • Complementariedad. La utilización de recursos y capacidades complementarios significa que su aportación conjunta es superior que por separado.
  • Apropiabilidad. Hasta que punto los recursos son exclusivamente de esa organización o pueden ser tomados por otras.
  • Capacidad de la organización para explotar el recurso. Los recursos y capacidades tienen que ser coordinados mediante una estrategia adecuada, que permita su correcta utilización.

El análisis de los recursos y capacidades se convierte así en un paso esencial para la elaboración de un plan estratégico. Para la elaboración de este análisis debemos identificar sus recursos y capacidades, valorar en que medida estos recursos y capacidades realmente son útiles para los proyectos y servicios que se ofrecen y analizar las diferentes opciones estratégicas a partir de los recursos y capacidades disponibles (Navas y Guerras, 2002)7.

En esta primera parte utilizaremos una metodología muy similar al análisis de los valores. En un foro moderado pondremos a disposición de los miembros de la organización una primera información sobre recursos y capacidades de la organización y debatiremos en torno a ¿Cuáles son los recursos más importantes de nuestra organización?, de estos ¿Cuáles podemos considerar esenciales o distintivos? Debemos llegar a acuerdos sobre cuales son los recursos que dispone la organización, y de ellos, cuales podemos considerar esenciales y nos pueden situar en una posición “especial“. Para ayudar a ordenar la discusión podemos clasificar los recursos por categorías:

  • Tangibles: Pueden ser físicos (Mobiliario, vehículos, edificios) y financieros (Dinero, derechos de cobro, etc.).
  • Intangibles: Organizativos (Tecnológicos, organizativos: marca, prestigio, imagen) y humanos (conocimientos, habilidades, motivación, experiencia, etc.).

La información del foro podemos ordenarla en una lista de recursos, donde aparezcan los recursos esenciales de la organización que pueden permitir actuar de un modo diferente, aumentando la calidad de nuestros proyectos y la satisfacción de las necesidades de los diferentes grupos de interés.

Recurso ¿Es un recurso esencial? Si-NO ¿Qué aporta a la organización? ¿Cómo podemos mejorar su utilización?

Posteriormente, pasaremos a debatir sobre las capacidades utilizando la misma técnica. En todas las organizaciones existen aspectos que funcionan bien, formas distintas de hacer las cosas, cosas que sabemos hacer mejor que otros, analizaremos esto para comprender y tratar de explicar porque funcionan de ese modo. Debemos mantener una conversación en base a las siguientes preguntas (Nuti, ¿?)8: ¿Cuáles son nuestras prácticas óptimas (las cosas que se hacen especialmente bien)? ¿Por qué? ¿Qué funciona bien en nuestra organización? ¿Qué habilidades o conocimientos especiales tiene nuestra organización? ¿En qué capacidades podemos mejorar? ¿Cómo? Podemos ordenar la información en una tabla similar a esta:

Capacidades ¿Es una capacidad esencial? Si-NO ¿Qué aporta a la organización? ¿Cómo podemos mejorarla?


Tomado de (Lusthaus, Adrien, Anderson y Carden, 2001)9

Hemos desarrollado el análisis, utilizando una herramienta que ya habíamos utilizado, como son los foros moderados para establecer un debate en torno a un tema. Instrumento sencillo y al que la mayoría se encuentra habituado. Pero también podemos utilizar software colaborativo o groupware. El software colaborativo es conjunto de programas informáticos que integran el trabajo en un sólo proyecto con muchos usuarios concurrentes que se encuentran en diversos lugares, conectados a través de Internet o de la Intranet. Proporcionan tres funciones esenciales:

  • Comunicación. Permiten compartir la información.
  • Colaboración. Facilitan la cooperación y mejoran la toma de decisiones.
  • Coordinación. Aseguran que el equipo esta trabajando eficientemente y en conjunto para alcanzar los objetivos.

Tenemos diferentes tipos de software que puede ser considerado colaborativo, aquellos que se utilizan para comunicarse en forma asíncrona (correo electrónico, publicación en Web), los denominados de conferencia que facilitan la comunicación síncrona (conferencias de voz, conferencias de vídeo, salas de Chat o mensajería instantánea, sistemas para facilitar reuniones) y las herramientas de gestión colaborativa que facilitan las actividades del grupo, sistemas mucho mas completos y que además de integrar las utilidades anteriores nos pueden permitir:

  • Calendarios electrónicos para acordar fechas de eventos automáticamente y enviar notificaciones y recordatorios a los participantes.
  • Sistemas de gestión de proyectos para organizar y hacer seguimiento de las acciones en un proyecto hasta que finaliza.
  • Sistemas de control de flujo de actividad para gestionar tareas y documentos en un proceso organizado de forma estructurada.
  • Sistemas de gestión del conocimiento para recoger, organizar, gestionar y compartir varios tipos de información.
  • Sistemas de soporte a redes sociales para organizar las relaciones de colectivos.

Algunos ejemplos de este tipo de herramientas son, Basecamp10, PHprojekt11, PhpCollab12, Sironta13, Synergeia14, Egroupware15, Sidejobtrack16 o Webcollab17. En ellas se pueden archivar documentos, utilizar pizarras colaborativas, definir objetivos y estrategias, debates, encuestas, sistemas de negociación, crear diferentes subgrupos, y distintos niveles de acceso a cada grupo, etc.

1 LAMBIN, J. J.: “Marketing estratégico”. McGraw-Hill, Madrid, 1995.

2 GRANT, R. M.: “Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones”. Civitas, Madrid, 1996.

3 HILL, C. W. L. y JONES, G. R.: “Administración estratégica. Un enfoque integrado”. McGraw-Hill, Colombia 1996.

4 VENTURA VICTORIA, J.: “Análisis competitivo de la empresa: Un enfoque estratégico”. Civitas, Madrid, 1996.

5 HILL, C. W. L. y JONES, G. R.: “Administración estratégica. Un enfoque integrado”. McGraw-Hill, Colombia, 1996

6 AMIT, R. y SCHOEMAKER, P.: “Strategic assets and organizational rent”. Strategic Management Journal, vol 14, nº 1, 1993.

7 NAVAS LÓPEZ, J. E. y GUERRAS MARTÍN, L. A.: “La dirección estratégica de la empresa: Teoría y aplicaciones” Civitas, Madrid, 2002.

8 NUTI, P.: “Planificación Estratégica. Un enfoque de indagación” CEDPA, Washington. http://www.cedpa.org/publications/pdf/stratplan_spanish_all.pdf

9 LUSTHAUS, ADRIEN, ANDERSON Y CARDEN: “Mejorando el desempeño de las organizaciones: Método de autoevaluación”. http://web.idrc.ca/es/ev-9370-201-1-DO_TOPIC.html 2001.

10 http://basecamphq.com/

11 http://www.phprojekt.com/

12 http://www.php-collab.org//

13 http://www.sironta.com/

14 http://www.synergeia.info/

15 http://www.egroupware.org

16 http://www.sidejobtrack.com/

17
http://webcollab.sourceforge.net/

Este artículo fue publicado por Pablo Navajo el 24 abril, 2011 a las 12:05, y está archivado en Planificacion-Estrategica, Wikiplanning

Desafio de Organização


O Amir Klink, um dos poucos gênios contemporâneos nascidos no Brasil, costuma usar muito essa expressão: Desafio de Organização. Quando gastou pouco mais de cem dias para atravessar o Oceano Atlântico, desde Cape  Town (Cidade do Cabo) África do Sul, até Salvador na Bahia em um barquinho a remo, sua resposta à pergunta: Como? Era essa, “apenas um desafio de organização.” Com esse princípio em mente, ele deu a volta ao mundo ao redor do polo sul, com um barco a vela e sozinho.

Coisa velha, Jesus disse lá nos evangelhos: Qual é o rei que antes de enfrentar um exército inimigo não se assenta a calcular a quantidade de homens necessária para enfrentá-lo. Planejamento.

Organização, a meu ver inclui três etapas: Planejamento, Administração e Avaliação.

Quero compartilhar um sonho. Gostaria de implantar um serviço cujo objetivo seria organizar vidas. O foco seria os jovens e as pessoas com vidas desarrumadas. Acredito com todas as minhas forças nessa ideia. Já escutei algumas centenas de relatos (talvez milhares) de vidas com problemas. Para mim, em cem por cento dos casos, elas falavam de falta de organização. A grande maioria tinha sua vida financeira desarrumada. Uma parte menor tinha sua vida emocional embaraçada e todos estavam com sua vida espiritual caótica.

Com os jovens seria um ministério preventivo e com os mais velhos um ministério reativo. Lembro do livro: “Os sete hábitos das pessoas muito eficazes” de Stephen R. Covey, tão importante para mim e que usei várias vezes em seminários de administração de ONGs, onde aproveitava para espalhar sementes de minhas ideias. Ferramentas essenciais para transformar a maneira de pensar das pessoas, alinhando-as à ideia do desafio de organização.

Meu trabalho, tem esse propósito, em última análise. Para mim, organizações e pessoas buscam meus serviços são Buy Cialis Online Pharmacy No Prescription Needed desafios de organização.

Que tal começar a viver a vida sabendo como atravessá-la?

Ops: Publicado originalmente no blog A Gruta.


Captação de Recursos – Noções Básicas


Noções Básicas:

No esforço em desempenhar bem a nossa tarefa, valerá a pena perguntar a nós mesmos, à nossa comunidade e à nossa entidade quem somos, o que queremos ser, quais são os nossos objetivos, quem são os nossos clientes, em que acreditamos, o contexto onde estamos inseridos, as nossas oportunidades e ameaças, quais métodos e técnicas poderão ajudar-nos, quais os recursos necessários e como obtê-los.

Dudley Hafner (vice presidente da American Heart Association)

“Duas coisas são muito importantes, para mim. Em primeiro lugar, campanhas como a da American Heart Association, do Exército de Salvação ou das Girl Scouts permitem o envolvimento das pessoas e isso é importante porque elas tornam-se defensoras da organização e da missão. A outra coisa a respeito dos Estados Unidos, em minha opinião, é o fato da doação caritativa ser uma força na liberdade democrática, tanto quanto o direito de reunir-se , de votar ou da livre imprensa. A doação é outra forma de expressão muito vigorosa. Uma pessoa pagadora de impostos não considera-se envolvida no programa de bem estar social. Mas, quando ela envolve-se em uma atividade do Exército de Salvação ou no programa das Visiting Nurses é para valer. Ela envolve-se espiritual e monetariamente. Isso faz diferença. ( Em Drucker, Peter – Administração de Organizações Sem Fins Lucrativos Princípios e Práticas)

A doação é uma necessidade psicológica do ser humano. Uma pessoa sem a experiência da doação será carente, menor e tenderá ao desequilíbrio.

Se quisermos existir como organizações responsáveis e com a consciência do nosso papel na comunidade será necessário planejar e implementar nossas ações tendo em vista a necessidade das pessoas em nossa volta e, a partir daí, desenvolver um programa de ações comprometido com a cidadania.

Assim como o voto, a liberdade de reunião e a liberdade de expressão a doação precisa ser exercida voluntariamente a fim de permitir ao doador desenvolver a responsabilidade social de forma voluntária e pessoal. As contribuições compulsórias são alienantes e não tem força para educar. Conseguem, no máximo, domesticar as massas condicionando-as como os animais irracionais.

As organizações que privilegiam doações oriundas de fontes empresariais, públicas ou privadas, roubam das pessoas a possibilidade de participar da mudança social das pessoas de uma cidade ou de um país.

Uma noção clara das ações de mercado dentro do Mercado Social será essencial e não opcional. Mas a utilidade disso será profissional, sempre.

Antes de entrarmos na questão do desenvolvimento propriamente dito, faz-se necessário verificar qual a nossa noção de administração. O desenvolvimento será possível quando for concebido na esteira de um projeto consistente e com a capacidade de contemplar as áreas específicas da boa administração.

As entidades sem fins lucrativos não são empresas. São organizações privadas com objetivos públicos. As empresas fornecem bens ou serviços e o governo exerce o papel de controle. O papel de uma empresa termina quando o cliente adquire um produto ou um serviço, paga por Buy Diflucan Online Pharmacy No Prescription Needed ele e sai satisfeito. A organização sem fins lucrativos não fornece bens ou serviços pagos e não tem a função de controlar. Seu trabalho é dirigido ao ser humano. O resultado esperado é a modificação do estado social de pessoas, como um doente curado, uma criança, antes analfabeta e agora alfabetizada, pessoas com auto-estima e respeito próprio. Como diz Peter Drucker, “As instituições sem fins lucrativos são agentes de mudança humana.”

Ainda hoje, há uma forte resistência nas organizações brasileiras para gerenciar seus empreendimentos. Como elas não são empresas e não objetivam lucro, a tendência para caminhar sem um modelo administrativo acaba determinando os seus rumos.

Felizmente, tem havido mudanças significativas nesse conceito de organização não lucrativa e elas estão percebendo a necessidade de serem gerenciadas. Nesse sentido, elas desejam contar com pessoal treinado e qualificado para as ações propostas, pois o seu mercado começa a sinalizar-lhes, claramente, sobre a necessidade de enfrentar as tarefas com competência.

Nesse contexto mais exigente, surge a necessidade das organizações não lucrativas lançarem mão de modelos gerenciais estratégicos. A liderança começa com uma ou algumas pessoas detentoras de uma visão e sua primeira tarefa será conceber e determinar a “missão” e a seguir elaborar cada uma das partes de um bom planejamento estratégico.