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A liderança por meio de mentoreamento


A liderança por meio de mentoreamento enfoca o desenvolvimento pessoal das pessoas, através do poder de um relacionamento humano dentro de um encontro informal de vida-sobre-vida. Esse tipo de liderança funciona dentro de um relacionamento plano, e não um que seja hierárquico, em que as pessoas sejam controladas e recebam ordens, ditames e comandos que venham de cima. Líderes mentoreadores se conectam com as pessoas e se comprometem com elas a fim de acompanhá-las em sua caminhada. Fazem-se presentes para oferecer direção e apoio que ajude pessoas a alcançar algum alvo específico de vida ou liderança. O que é que caracteriza um relacionamento de mentoreamento? Deixe-me indicar pelo menos duas características:

  1. É uma liderança transformadora. Não se limita a ser meramente transacional. Líderes transacionais funcionam dentro de um sistema e da estrutura da mesma.  Lidam com os desafios e necessidades dos seus seguidores, lançando mão da arte da política e do toma-cá-dá-lá.

São sensíveis às preferências das pessoas, procurando sempre oferecer-lhes aquilo de que tenham necessidade. A abordagem deles parece atraente aos apetites consumistas dos homens e mulheres da atualidade, sempre à procura de algo para satisfazer os desejos do coração. Esses líderes se preocupam com a satisfação das pessoas.Os líderes transformadores “desenvolvem as vidas das pessoas ao seu redor, oferecendo-lhes estímulo intelectual e apresentando-lhes desafios significativos”.

A liderança mentoreadora não mantém a situação atual. Ela trabalha para mudar os liderados, especialmente quanto à formação do seu caráter para que desejem ser conformados à imagem de Jesus Cristo.

Líderes transformadores oferecem consolo aos atribulados, mas não hesitam em cutucar os conformistas. Sua tarefa não é produzir uma grande igreja e sim, desenvolver uma comunidade de pessoas que ousem viajar pelo caminho menos popular e nadar contra a maré.

Além disso, a liderança por meio de um mentoreamento transformador envolve mudanças radicais quanto à ênfase no processo de liderar.

Em primeiro lugar, é uma mudança do informar para o investir.Hoje em dia, o treinamento e orientação de líderes ministeriais geralmente pende para o lado da transferência de informações.

Treinados por líderes de grandes ideias no seminário e na universidade, tornam-se competentes para fornecer informações que desenvolvam “cristãos intelectuais”.

Devido à proliferação de congressos e conferências cristãs, programas de discipulado baseados em textos impressos têm desenvolvido cristãos muito bem informados quanto a todos os mais conceituados recursos e matérias de discipulado. Infelizmente, uma semana após o congresso eles se lembrarão de apenas 10% do que ouviram, e pouco disso será posto na prática em sua maneira de viver e liderar.

A liderança por mentoreamento investe no desenvolvimento de pessoas. É um processo lento de se comunicar os recursos da graça através de cuidar e confrontar, conversar e capacitar, instruir e entusiasmar, durante horas em que comam e bebam juntos, caminhem e viajem, orem e ministrem juntos.

Jesus investiu três anos em um pequeno número de discípulos escolhidos – compartilhando com eles histórias e parábolas, enviando-os a experimentar o ministério, repreendendo-os e reafirmando o seu amor por eles, orando e intercedendo pelo seu crescimento e sua proteção do Maligno.

Líderes transformadores fazem uma diferença nas vidas de outros por pacientemente investir suas vidas em uns poucos que se disponham a submeter-se à sua orientação. Não adotam uma abordagem do tipo “conserto relâmpago”.

Como no caso do fazendeiro, esses líderes transformadores esperam com paciência enquanto vão cuidando e cultivando aquilo que semearam. Mais tarde, as pequenas sementes do mentoreamento investido nas pessoas produzirão um grande crescimento.

O começo será lento, mas ao ganhar impulso, o processo crescerá como bola de neve. Dessa maneira, a vida e a liderança de líderes mentoreadores poderá ir passando de uma geração para outra.

A segunda mudança é do administrar para o servir de exemplo.

A liderança transacional enfoca a administração de programas. Muitos desses líderes se encantam com os programas badalados que prometem megacrescimento da igreja, como, por exemplo: PDL, G12, Willow Creek, etc.

O que eles deixam de entender, porém, é que não importa a excelência dos programas, se as pessoas não estiverem crescendo espiritualmente, a liderança certamente irá fracassar. Os programas serão bons somente na medida em que resultarem em pessoas crescerem no seu amor pelo Senhor.

Os líderes transformadores exemplificam aquilo que ensinam. Servem de modelos do que seja a vida em Cristo. Enfocam o desenvolvimento de pessoas por meio da cultivação da sua espiritualidade.

Não existe melhor maneira de se fazer isso do que seguir o exemplo da vida de Cristo. Paulo disse em várias ocasiões, “suplico-lhes que sejam meus imitadores” (1Co 4.16-17). Podia dizer isso sem hesitar porque ele próprio era imitador de Cristo (1Co 11.1).

Os mentores lideram por exemplificar a vida de Jesus. Trata-se de uma liderança imitadora que influencia outros pela maneira em que o próprio líder conduz a sua vida.

  1. É uma liderança relacional.

Muitos pensam na liderança em termos de tarefas a serem realizadas. Por essa razão, muitos líderes se azafamam para cumprir suas tarefas ministeriais. Enfocam os seus alvos. Dão suma importância ao seu desempenho. Ora, todas essas práticas são importantes para quem lidera. Mas se os líderes não construírem as suas tarefas em torno de relacionamentos autênticos, o produto de todo esse trabalho muitas vezes cairá em pedaços.

Grandes igrejas começam a entrar em declínio por falta de relacionamentos entre os líderes. Rachas em igrejas geralmente resultam de conflitos entre os líderes. Líderes relacionais não ignoram a tarefa a ser realizada. Mas eles também tocam nas vidas das pessoas, não por meio do seu carisma mas através do caráter; não pela sua competência mas pela genuína preocupação com o crescimento das pessoas no Senhor.

Os líderes relacionais trabalham com uma equipe. Líderes que mentoreiam são “jogadores de equipe” que formam um relacionamento caracterizado por cuidar e capacitar. Aprendem a dar ouvidos um ao outro. Confiam e se tornam transparentes. Para que isso aconteça, os líderes precisam deixar de simplesmente presidir a uma junta, ao invés disso desenvolvendo uma comunidade de líderes. Precisam esforçar-se para criar um clima em que reine a graça de tal forma que as pessoas se sintam seguras para ser elas mesmas.

Os líderes devem demonstrar o seu cuidado, não somente por se interessar pelo desempenho das pessoas, mas também por se preocupar com suas vidas pessoais. Mentores trabalham ao lado daqueles a quem estejam liderando.

O Caminho do Progresso: O seu desafio é que se cerque de pessoas que possam ajudar você a desenvolver o caráter; possam servir de treinadores para capacitar você com relação à sua vida e desafios como líder; e possam cuidar de você nas horas de problema e dor. Deixe que eu sugira alguns passos para ajudar você a se capacitar para ser um líder mentoreador.

  • Encontre um mentor. Líderes mentoreadores são pessoas que por sua vez, estão sendo mentoreadas. Viver sob mentoreamento deve ser algo para a vida inteira. Mesmo John Stott, quando já tinha mais de 80 anos, disse que se submetia a um grupo de presbíteros a quem prestava contas, considerando-os seus amigos, parceiros e companheiros de viagem no mesmo caminho do Senhor.
  • Forme relacionamentos com a sua equipe de liderança.

  • Compartilhe os seus insucessos. Mentores aprendem a não esconder as suas fragilidades.
  • Comece a investir em uns poucos jovens para ajudá-los a crescer por meio do discipulado.
  • Ÿ Melhore a sua capacidade de interagir com pessoas. Fale menos; escute mais. Toque nos corações das pessoas; não se contente com simplesmente ensinar coisas para suas cabeças.
  • Ÿ Permita que Deus mentoreie você todos os dias. Gaste tempo em silêncio e solidão, meditação nas Escrituras, autoexame e oração.

Tradução: Lowell Bailey. Fonte: Mentoring for Life & Leadership (Mentoreamento para Vida e Liderança) por Herman A. Moldez © 2009 publicado nas Filipinas por Church Growth Ministries, Inc. (CGM) e Action International Ministries (ACTION). Páginas 18-23 editadas e reproduzidas com permissão. E-mail do autor: phmentorlink@gmail.com

Os truques de Steve Jobs

Ele usava frases curtas, recursos gráficos simples e a infalível regra dos dez minutos (Foto: Getty Images)

Entre as múltiplas facetas de Steve Jobs (1955-2011) estava a de exímio apresentador. Na Macworld, a feira anual da Apple, as apresentações de Jobs se tornaram eventos em si. “Steve Jobs foi o mais cativante comunicador que já existiu num palco”, diz o coach em comunicação Carmine Gallo, autor do livro Faça como Steve Jobs – E Realize Apresentações Incríveis em Qualquer Situação. Segundo diversos neurocientistas, não foi por acaso que Jobs fez tanto sucesso com as plateias. Estudos mostram que o ex-CEO da Apple moldou suas palestras e conferências de forma a maximizar a atenção do cérebro humano. Eis as principais táticas de apresentação de Steve Jobs.

+Sem bullet
Jobs era adepto da simplicidade visual. Nada de bullet points ou recursos gráficos sofisticados. “O cérebro é preguiçoso, e assimila melhor os elementos visuais simples”, diz o professor de neurociência Gregory Berns, da Emory University.

+Frase curta
O ex-CEO da Apple costumava criar chamadas curtas que resumiam o teor da sua apresentação. Na Macworld de 2008, ao apresentar o MacBook Air, disse: “É o mais fino notebook do mundo”. “A frase curta, repetida, é a melhor forma do cérebro gravar uma mensagem”, diz a professora de psicologia cognitiva Susan Gathercole, da York University.

Jobs estudava cada ação que faria no palco. É a ciência a serviço do marketing

+O poder dos números
Jobs fazia um breve resumo no início da apresentação em itens numerados: 1, 2, 3… Ao dizer, por exemplo, “A primeira coisa que vou falar”, o telão exibia o número 1. Segundo Berns, a associação de números com tarefas tem efeito poderoso sobre o córtex parietal posterior, região responsável pelo planejamento das ações.

+Convidados especiais
Dividir o palco com convidados é outro truque. Segundo Stephen Kosslyn, de Harvard, tal expediente é essencial à assimilação de mensagens quando as duas metades do cérebro estão mal utilizadas, e o pensamento não está focado. Numa apresentação longa, é normal a fadiga, e o cérebro entra no piloto automático. Chamar um convidado causa um “chacoalhão” cerebral.

+A regra dos dez minutos
Ele guardava a principal atração da conferência para ser exibida a exatamente dez minutos do seu início. Por exemplo, o comercial de TV do iTunes e do iPod na Macworld de 2007. Os minutos eram cronometrados. “É quando as pessoas começam a olhar o relógio”, diz Medina. “Dez minutos é o tempo exato para o cérebro começar a ficar entediado.” 


Os vilões
Criar antagonistas é um bom truque em apresentações. Jobs nomeava vilões e colocava a Apple como a heroína a combatê-los. Diz a neurociência: o cérebro é desenhado para identificar e sobreviver aos inimigos


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A causa principal da maioria das dificuldades enfrentadas pelas ONGs.

Preparação eficaz
Preparação eficaz

Existia no Brasil, no início do século XXI, mais de 275 mil entidades privadas sem fins lucrativos. Isso representava em torno de 5% do total de empreendimentos e 1,5 milhão de empregos no País. (IBGE,2002)

A importância do Terceiro Setor pode ser entendida pela sua própria definição, pois é composta por organizações de natureza privada, sem ter como objetivo auferir lucro,  e visam benefícios coletivos ou públicos, apesar de não fazer parte do governo. Sob esta perspectiva, o trabalho das ONGs é um dos mais puros exercícios de cidadania, existentes.

Infelizmente, o Terceiro Setor enfrenta uma série de dificuldades para sobreviver e gerar os benefícios sociais almejados.

Através de uma pesquisa realizada por consultores ligados à GV, nessa época, constatou-se a concentração da maioria dessas dificuldades na captação de recursos e na administração das organizações não governamentais, como pode ser visto na seguinte tabela:

Dificuldade Votos %
Em captar recursos 45 36%
Na administração 24 19%
Em conseguir parcerias 21 17%
Na hora de elaborar projetos 21 17%
Em conseguir voluntários 10 8%
Em realizar eventos 5 4%

Não há, até onde se saiba, novas estatísticas oficiais sobre o crescimento das ONGs, no País. Fazendo um exercício de avaliação do quadro, estima-se um crescimento no total dessas organizações na ordem de 10% ao ano. Tal conclusão jogaria o total para cerca de 600 mil ONGs, em 2011, no território nacional.

Entretanto, acompanhando as reclamações e reivindicações mais constantes do pessoal da área, perceber-se claramente como o quadro de necessidades acima não se alterou significativamente.

Embora essas sejam as principais dificuldades enfrentadas pelo pessoal da linha de frente nessas organizações, continuo acreditando ser a principal causa delas a preparação inadequada do pessoal envolvido. Em entrevista concedida pela Profª Célia Cruz ao jornal O Estado de S. Paulo, em 1994, ela afirmava haver necessidade de uma profissionalização no setor, e estava certa. Quase vinte anos depois, ainda estamos diante da mesma situação, com alguns novos agravantes.

Houve grande migração de profissionais de Administração e Marketing dos outros setores (governo e empresas lucrativas) para o terceiro setor, mas esse contingente migrou sem a preparação necessária, imaginando a suficiência de seu saber adequado para seus setores de origem, fossem adequados para exercer esses papeis no terceiro setor. Ledo engano e, para mim, esse detalhe faz uma diferença incomensurável.

Cursos e treinamento surgiram aos montes no mercado, tanto nas escolas de administração em marketing, como em associações ditas especializadas, fora miríades de cursos avulsos, geralmente, de iniciativa dos profissionais da área. Mas não há nenhum tipo de avaliação consistente sobre a eficácia dessas iniciativas todas. Pelo resultado geral, posso inferir haver muito a ser discutido e modificado para conseguirmos formar profissionais especializados em Terceiro Setor com um mínimo de solidez.

Em minha opinião, o quadro acima só poderá ser modificado através de educação competente. Precisamos formar profissionais capazes. Antes de mais nada, muitos envolvidos nesse tipo de formação, precisarão descer do pedestal e admitir suas próprias incompetências, se não me engano.

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